Danh mục: Kiến thức trải nghiệm khách hàng

Vừa đi vừa thận trọng, mà không đi thì chết chắc. Báo cáo Marketing tháng 3/2020 của McKinsey về Marketing đề cao rất nhiều về vai trò của công nghệ trong việc hướng tới trải nghiệm khách hàng và đạt mục tiêu tăng trưởng.

Theo đó, McK đề xuất việc những Marketers cần những hệ năng lực (capabilities) mới và những nền tảng kích hoạt (enablers) mới (chi tiết xem hình vẽ).

Tại Việt Nam, trải nghiệm khách hàng như một làn gió mới (wind of change) – cụ thể hóa những nỗ lực của branding, truyền thông và chiến lược (nhưng có vẻ như lại được đón nhận bởi cộng đồng như một ngôn ngữ mới toanh, một liều thuốc thần mới, hơi mất kết nối với các ngôn ngữ cũ). Lợi ích ngay và luôn của nó là kích hoạt được tư duy thay đổi (hay mở rộng) việc cung cấp giá trị từ sản phẩm thuần túy (lớp 1 của sản phẩm) sang dịch vụ khách hàng (lớp 2,3 của sản phẩm). Tuy nhiên, trải nghiệm khách hàng không chỉ là dịch vụ khách hàng, nó là tất cả những tương tác dọc hành trình khách hàng, liên quan đến mọi bộ phận trong tổ chức dưới sự điều phối của khối/phòng CX và CXO. Trải nghiệm khách hàng thời 4.0 sống còn cần sự tham gia của công nghệ xét tới sự phức tạp trong thay đổi hành vi tương tác đa kênh (omnichannel), đối tượng (Gen Z, Gen Alpha…) và chắc chắn là số lượng khách hàng đông đảo nữa (như Paul Polman – Cựu CEO Unilever đã nói về việc cung cấp trải nghiệm cá nhân hóa cho hàng triệu khách hàng của họ). Không khai thác công nghệ, đơn giản là sức người không thể làm nổi!

Cũng do chưa có tiền lệ, trận đồ Martech đang được các doanh nghiệp tham gia với tâm thế vừa sợ lạc hậu, vừa muốn đi nhanh, vừa ngại đầu tư nhiều tiền và vừa…chẳng có kinh nghiệm mà đánh giá, nên rất nhiều các quyết định rón rén, nửa vời, không đủ tầm, rời rạc, quick-win (ăn xổi) đã xuất hiện. Tình trạng lùng bùng xuất hiện ở phần lớn các doanh nghiệp, trừ những doanh nghiệp tiên phong, mạnh mẽ và…nhiều tiền. Đáp ứng các nhu cầu quick-win của doanh nghiệp, thị trường trăm hoa đua nở các công cụ tối ưu quảng cáo và tiếp cận khách hàng hay các giải pháp thu thập data và xử lí nội dung tương tác với khách hàng sao cho “chuyển đổi cao nhất bất chấp sự đời”. Các mục tiêu ngắn hạn ra đơn được thỏa mãn nhưng những nhóm tư duy “cả con voi” vẫn thấy ấm ức thiếu thiếu cái gì đó toàn diện và kết nối. Sự ra đời của CDP (Customer Data Platform) nối tiếp DMP (Data Management Platform) như một kiến trúc nền tảng mở ra việc khai thác công nghệ toàn diện vào hành trình khách hàng để phân tích và hướng tới những trải nghiệm tối ưu. CIP (Customer Intelligence Platform) có thể là giai đoạn tiếp theo với những tác động của AI sâu hơn vào việc phân tích.

Việc số hóa quản trị quan hệ khách hàng hướng tới trải nghiệm, phục vụ cho Marketing, Sales bằng ứng dụng công nghệ không phải là một thứ mốt thời thượng. Nó là sự việc buộc phải làm để tồn tại. Nhưng nó lại là thứ rất xa lạ với kinh doanh và kiếm tiền truyền thống, nên các doanh nghiệp cứ phải thận trọng mà nhích thôi. Trong trận đồ này, ai chuyển đổi nhanh, người đó có lợi thế.

Nguồn: Thuận Đoàn, Giám đốc chiến lược và Marketing – Kowil Fashion – Phu Thai Holdings

Hiện tại có nhiều tài liệu khác nhau. Làm sao để phân biệt trải nghiệm khách hàng và lấy khách hàng làm trung tâm?

Câu 1: Em đang nghiên cứu về trải nghiệm khách hàng (CX), nhưng có nhiều tài liệu viết theo nhiều hướng khác nhau nên em thấy hoang mang.

Trả lời: vì CX hiện đang ở giai đoạn đầu. Khái niệm này xuất phát từ Mỹ, bắt đầu được nhắc đến khoảng hơn 10 năm trước. Ở Việt Nam được nhắc đến vào khoảng 2015, do mấy công ty tư vấn hàng đầu như McKinsey, BCG từ Mỹ du nhập vào. Đầu tiền nó bắt đầu với những công ty trong các ngành mà họ thường là đối tượng doanh nghiệp đầu tiên tiếp cận sớm với quản trị hiện đại, ngân hàng là một trong số đó.

Nhưng thực ra khái niệm CX mới bắt đầu lan tỏa mạnh ở Việt Nam chỉ 2 năm gần đây. Công ty tư vấn và đào tạo CX lâu đời nhất Việt Nam, Cempartner, cũng mới hơn 3 tuổi thôi mà ?.

Vì là giai đoạn đầu phát triển nên có nhiều trường phái khác nhau, nhiều cách định nghĩa và nhiều cách cấu trúc nội dung. Tuy nhiên, khi nào hiểu CX đủ sâu, bạn sẽ thấy các trường phái CX có chung triết lý và các nguyên lý nền tảng. Tức là thân, cành, lá khác thôi chứ gốc rễ là một. Đi đến tận cùng, nó về cùng một gốc.

Câu 2: Phân biệt Customer Experience (CX) và Customer Centricity (CC):

Trả lời: Customer experience nói về cái khách hàng cảm được, tức là phía khách hàng. Tôi, với tư cách là khách hàng, cảm nhận được gì, không quan trọng ông doanh nghiệp làm gì. Customer centricity là lấy khách hàng làm trung tâm, tức là thứ tiếp cận phía doanh nghiệp, cái doanh nghiệp làm.

CC là điều kiện rất quan trọng để có CX tốt, nhưng CC không phải là tất cả để có CX tốt; mà cần phải ứng dụng phương pháp và công cụ quản trị trải nghiệm khách hàng như đo lường, chiến lược trải nghiệm, hành trình khách hàng, tư duy thiết kế… nữa. CC là yêu tố nền tảng, nó chi phối hiệu quả các năng lực khác trong quản trị trải nghiệm khách hàng. Nên CC là yếu tố hết sức quan trọng để tạo nên trải nghiệm xuất sắc. Tôi chưa thấy doanh nghiệp nào không có tư duy lấy khách hàng làm trung tâm mà tạo ra trải nghiệm khách hàng xuất sắc được.

Ngoài ra, một doanh nghiệp có tư duy lấy khách hàng làm trung tâm thì nó cũng ảnh hưởng rất tích cực đến trải nghiệm nhân sự. Bởi vì, CC là một dạng giá trị, niềm tin của tổ chức. Nói cách khác, nó thuộc văn hoá doanh nghiệp.

Công ty nào cũng đang tạo ra trải nghiệm khách hàng, vì trải nghiệm khách hàng là cảm nhận của khách hàng thông qua giao tiếp với hệ thống, quy trình và con người của công ty bạn. Nhưng phần lớn các công ty không làm quản trị trải nghiệm khách hàng.

Khác nhau lớn nhất giữa một công ty làm trải nghiệm khách hàng chuyên nghiệp và công ty khác có thể gói gọn trong một từ, là CHỦ ĐÍCH – tức là loại có chủ đích và loại không có chủ đích! Có chủ đích mới có thể tạo nên trải nghiệm thương hiệu xuất sắc, không có chủ đích thì tạo nên trải nghiệm ngẫu nhiên không nhất quán, trải nghiệm bực mình cho khách hàng.

Một từ “CHỦ ĐÍCH” nhưng nếu nói kỹ hơn một chút thì việc phải làm liên quan đến ba từ:

– Tư duy.

– Chiến lược.

– Các nguyên tắc và công cụ.

Cụ thể hơn, đầu tư cho trải nghiệm khách hàng thì được lợi ích và phải chi ra những gì?

​

Đây là những lợi ích chính của việc đầu tư vào trải nghiệm khách hàng:

(về các số liệu cụ thể, bạn có thể tham khảo bài trên facebook trước của tôi):

1. Tỷ lệ khách hàng ở lại cao hơn, tỷ lệ khách hàng rời bỏ thấp.

2. Khách hàng ở lại lâu hơn sẽ tiêu nhiều tiền hơn với bạn.

3.​Khách hàng sẽ giới thiệu dẫn đến việc tăng trưởng khách hàng, khách hàng chất lượng cao hơn.

4.​Khách hàng ủng hộ sản phẩm mới, khách hàng sẵn sàng tha thứ cho bạn cao hơn.

5.​Giá trị vòng đời khách hàng tăng

6.​Giảm lệ thuộc vào nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới, giảm sức ép cạnh tranh về giá.

7.​Giảm chi phí bán hàng, marketing và chi phí phục vụ trên một khách hàng.

8.​Khiến công ty thành một nơi tốt hơn, hạnh phúc hơn để làm việc đối với nhân viên

9.​Khiến thế giới tốt đẹp vì khách hàng và nhân viên đều vui hơn mà chúng ta thì ai chẳng là khách hàng/nhân viên của một tổ chức nào đó.

10.​Một văn hóa đậm bản sắc được hình thành, đó là văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm – định mệnh của doanh nghiệp trong thời đại số

Thế còn những chi phí phải đầu tư cho trải nghiệm khách hàng thì sao. Cơ bản bao gồm:

1.​Chi phí tuyển dụng thêm những người làm chuyên về trải nghiệm khách hàng

2.​Chi phí cho dịch vụ đào tạo, tư vấn trải nghiệm khách hàng và văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm.

3.​Chi phí cho công cụ và công nghệ để xử lý dữ liệu khách hàng phục vụ tăng trải nghiệm.

4.​Chi phí cho các sáng kiến để khách hàng tham gia sáng tạo trải nghiệm sản phẩm, dịch vụ

5.​Chi phí cho các nỗ lực phối hợp, truyền thông để thống nhất về chủ đích của trải nghiệm khách hàng trong nội bộ.

6.​Chi phí thiết kế lại các điểm chạm trên hành trình khách hàng.

7.​Chi phí cho đánh giá, ghi nhận, khuyến khích động viên các nỗ lực trải nghiệm khách hàng

8.​Và các chi phí xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm khác ngoài mục 7.

Chi phí nào là lớn nhất? Không có câu trả lời chung vì nó phụ thuộc mô hình, hiện trạng, mục tiêu và chiến lược của bạn.

Các công ty có trải nghiệm xuất sắc nói gì về đầu tư cho trải nghiệm khách hàng?

Hình ảnh các học viên CX Master đánh giá, phân tích về các điểm chạm trên hành trình khách hàng của một thương hiệu

​

Disney: nói phần lớn nhất thì đã miễn phí rồi – đó là thái độ của chúng ta với khách hàng

Zappos: nói chúng tôi không coi phần chi phí cho trải nghiệm khách hàng là chi phí, chúng tôi gọi đó là khoản đầu tư cho thương hiệu – mà thương hiệu là cách bán hàng tốt nhất còn gì.

TGDĐ: có hai khoản chi mà không phải là phí đó là chi cho khách hàng và chi cho nhân viên

Chúng ta nói: chi phí tăng khi niềm tin giảm và ngược lại.

Riêng về ý của Disney chúng ta cần hiểu cho đúng: yếu tố lớn nhất của trải nghiệm – thái độ – thì đã miễn phí rồi. Theo tôi là đúng cho mỗi cá nhân chúng ta, bạn có thái độ tốt hơn không mất thêm một đồng cắc nào. Nhưng xây được một tổ chức có thái độ tuyệt vời thì là câu chuyện không dễ dàng. Bởi vì, về chiến lược, nó liên quan đến lãnh đạo, các giá trị và tầm nhìn. Về thực thi, nó liên quan đến chọn người, đào tạo, truyền thông và các chính sách để tích hợp được các giá trị văn hóa đó vào quy trình vận hành. Không dễ, nhưng làm được. Còn nếu bạn bảo khó lắm, không làm được đâu, thì bạn cũng sẽ đúng cho chính mình.

Tại Sân bay Tân Sơn Nhất, Thành Phố Hồ Chí Minh, tôi vừa đứng trước bảng lấy ý kiến khách hàng lối vào WC, một chị nhân viên vệ sinh đã ra ngăn cản, ý nói đừng góp ý kẻo chị em bị phạt trong khi còn chưa biết tôi định làm gì, chưa biết tôi phản hồi tốt hay tệ.

Tôi bảo, chị cứ làm tốt việc của mình thì không có gì phải lo cả, khách hàng có góp ý thì mình mới tiến bộ hơn được. Sau khi tôi bảo chị ấy cứ đi làm việc của mình đi, thì lại thấy một chị khác ra, chắc do chị kia điều đến, nói đủ thứ linh tinh không đâu và đâu, nhưng ý chính là muốn cản tôi góp ý, tỏ ra rất lo lắng nếu tôi góp ý gì đó.

Nhưng đây không phải lỗi của hai nhân viên này.

Sân bay Tân Sơn Nhất chỉ là một ví dụ về cách làm đo lường sự hài lòng khách hàng của rất nhiều công ty mà tôi gặp.

Một trong số đó là một Tổng công ty rất lớn. Anh lãnh đạo trao đổi, anh muốn em hướng dẫn xây dựng bộ KPI trải nghiệm khách hàng. Tôi hỏi, mục đích của anh là gì? Anh nói, để làm chỉ tiêu cho các đơn vị, đánh giá và thưởng phạt.

Tôi bảo, xây dựng KPI trải nghiệm khách hàng (CX KPI) khi chưa có chiến lược trải nghiệm khách giống như chọn con đường và khảo sát nó khi chưa xác định mình định đi đến đâu. Đó là cái sai thứ nhất mà rất nhiều doanh nghiệp mắc phải.

Cái sai thứ hai, cũng là vấn đề tôi đang nói đến trong bài viết này. Nếu như làm KPI trải nghiệm khách hàng chỉ với mục đích để đánh giá nhân viên rồi thưởng phạt thì rất nguy hiểm. Chúng ta đã bỏ qua mục tiêu quan trọng nhất của công tác đo lường trải nghiệm khách hàng (CX) rồi.

Nhiệm vụ quan trọng nhất của CX KPI là lắng nghe và tìm cơ hội khắc phục lỗ hổng; cải tiến sự hài lòng của khách hàng dựa trên việc tìm ra những vấn đề quan trọng nhất với khách hàng, mà vấn đề đó có kết nối với mục tiêu kinh doanh của công ty.

Khi anh khiến nhân viên hiểu rằng cái đó chỉ để anh giám sát và đánh giá họ, và lại để họ thực thi đo lường hoặc tiếp cận khách hàng khi khách hàng phản hồi, thì đo lường còn tệ hơn là không làm gì cả. Bởi vì, khả năng rất cao là anh chỉ nhận được những chỉ số giả.

Một trường hợp khác, trong bài thuyết trình của họ, tôi nhận ra sự bất thường của chỉ số NPS (đo lường sự trung thành của khách hàng), chỉ số NPS của họ là 96%. Trong khi đó, công ty có NPS số 1 thế giới tôi từng biết là 80%. Dĩ nhiên, 80% là cao nhất trong những công ty từng được đo lường. Dù chúng ta chưa đo lường toàn bộ các công ty trên thế giới, nhưng khi họ trình bày thực trạng thì tôi hiểu ngay họ nằm trong số những công ty hàng ngày đang nhận những chỉ số giả.

Đánh giá và đưa ra những quyết định dựa trên một chỉ số giả chẳng phải là còn nguy hiểm hơn cả “tự bịt mắt mình” mà không đo lường gì cả hay sao!

Đo lường trải nghiệm khách hàng không phức tạp về mặt thực thi phương pháp nhưng không thể quản trị nó một cách “ngây thơ” như vậy. Nó cần một tư duy đúng trong quản trị trải nghiệm.

Bạn phải khiến nhân viên hiểu mục đích thực sự của chúng ta là lắng nghe khách hàng để cải tiến những trải nghiệm quan trọng, những trải nghiệm thực sự gắn với hành vi mua và trung thành của khách hàng.

Là lãnh đạo bạn phải giúp cho nhận thức của nhân viên đối với việc đo lường sự hài lòng khách hàng là nỗ lực lắng nghe khách hàng của tất cả chúng ta “của anh và em” để làm sao chúng ta tạo nên một trải nghiệm xuất sắc, để khách hàng yêu quý chúng ta mà giúp công ty đạt kết quả kinh doanh cao, rồi anh và em cùng có lợi ở trong đó, anh và em làm việc nhàn hơn, lương và thưởng cao hơn. Bởi vì không có khách hàng thì chúng ta cùng đói, cùng vất vả. Dĩ nhiên, bạn phải thể hiện nó trong chính sách nữa chứ không chỉ nói. Nhưng trước khi bước vào những cách thức cụ thể, đó là điều quan trọng đầu tiên cần làm.

Thêm vào đó, từ việc đo lường, bạn phải giúp nhân viên nhận ra những cách làm, những hành vi của họ sẽ khiến khách hàng hài lòng hơn. Tức khi họ được giao KPI thì điều quan trọng là họ phải hiểu cách thức để cải tiến KPI đó thay vì được giao nhưng không biết làm gì để tăng và làm sao thì nó sẽ giảm, thì “xin điểm” khách hàng là cách mà họ sẽ chọn.

Không chỉ công cụ đo lường, để sử dụng tất cả các phương pháp và công cụ trong quản trị trải nghiệm khách hàng hiệu quả, tư duy đúng đi trước, công cụ theo sau, không phải ngược lại. Cũng có thể có chiều ngược lại. Nhưng người xuất sắc có thể nhìn ra quy luật trước, còn người trung bình chỉ nhìn ra quy luật sau khi phải trả giá. Bạn phải quyết định mình là người xuất sắc đi.

Cảnh giới cao nhất của sự khôn khéo trong kinh doanh là gì? Đây là câu trả lời của một công ty mà Steve Jobs cũng phải học họ về làm trải nghiệm khách hàng

Mỗi lần sang Đức, tôi đều ở lại một khách sạn đơn giản sạch sẽ, bên cạnh quầy tiếp tân ở đại sảnh luôn có kê một chiếc bàn nhỏ, trên bàn luôn có sẵn nước chanh và những chiếc ly dùng một lần, cung cấp cho khách hàng sử dụng miễn phí. Buổi sáng còn có cà phê, sữa nóng và những chiếc bánh sừng bò vừa mới ra lò cho khách hàng dậy muộn, không kịp ăn buffet mà phải vội vội vàng vàng đi ngay.

Những đồ cung cấp miễn phí này đều xung đột trực tiếp đến lợi ích của nhà ăn khách sạn. Nói cách khác, một khi khách hàng đã uống nước chanh, cà phê miễn phí rồi, thì tất nhiên sẽ ít mua hoặc không mua đồ uống của quán cà phê được mở ở đại sảnh nữa, và khi đã ăn bánh mỳ được cung cấp miễn phí rồi thì có thể sẽ không chọn dịch vụ dùng bữa ăn sáng nữa.

Có một lần tôi trò chuyện với anh giám đốc ở quầy lễ tân, tôi đưa ra thắc mắc, muốn biết tư duy trong kinh doanh của họ là gì. Anh cười nói với tôi rằng, khi anh còn học quản lý khách sạn ở Anh, có một buổi thầy giáo đã mời Tổng giám đốc của khách sạn The Ritz-Carlton Hotel đến giảng bài. Vị tổng giám đốc này đã chia sẻ với mọi người rằng:

“Nếu các vị đi vào một khách sạn chất lượng, mọi yêu cầu được đưa ra đều sẽ được đáp ứng. Còn nếu các vị đi vào một khách sạn chất lượng hơn nữa, thậm chí các vị không cần phải đưa ra yêu cầu nào. Bởi vì, khôn khéo thật sự trong việc kinh doanh khách sạn không phải là lợi nhuận, mà là độ trung thành của khách hàng. Kinh doanh, nhìn vào thì như dựa vào sự khôn khéo, thực ra, cảnh giới cao nhất của khôn khéo chính là vị tha, tức là “vì người khác”.

Sau này, mỗi lần tôi đến ở khách sạn này, đều cảm thấy trải nghiệm ở đó rất tốt. Trong cuộc sống, những ví dụ cụ thể về những trường hợp ta chịu thiệt một chút nhưng lại gặt hái được tiếng thơm lâu dài thật không kể xiết, đương nhiên, trái lại thì cũng nhiều.

Khi còn trẻ, chúng ta muốn kết thân với một người, thì có thể là vì hai bên cần đến năng lực của nhau, có thể là vì sự hợp tác đó mang đến lợi ích cho cả hai bên. Nhưng thuận theo năm tháng trôi đi, đến một lúc nào đó bạn sẽ chợt nhận ra rằng điều có thể khiến bạn yên tâm qua lại với một người không phải là năng lực hay sự thông minh của người đó, mà là nhân phẩm của anh ta.

Có thể người đó rất thật thà, có thể là người đó rất chính nghĩa, có thể là người đó rất thiện lương, cũng có thể chỉ là người đó rất kiên trì với lời hứa của bạn. Những cảm giác tin tưởng chỉ có thể nói ra chứ không viết ra được này, kỳ thực đều không phải là thông minh khôn khéo, mà là tấm lòng chân thành vị tha.

Nói về anh giám đốc của quầy khách sạn đó. Hôm ấy, sau khi nói xong về thứ triết học của khách sạn The Ritz-Carlton, anh mỉm cười nói với tôi rằng:

“Chúng tôi trước nay chưa từng vì chuyện cung cấp miễn phí cà phê bánh mỳ mà khiến cho nhà hàng của khách sạn phải chịu tổn thất lớn, mà trái lại hầu như tất cả khách hàng dễ dàng bỏ qua cho những chỗ thiếu sót của chúng tôi. Họ đều tin tưởng rằng những thiếu sót đó không phải là vì chúng tôi hờ hững không để tâm. Cậu nói thử xem, còn gì có thể khiến chúng tôi thở phào nhẹ nhõm hơn đây?”.

Cho nên:

Bạn càng thích so đo tính toán với người khác, người khác càng sẽ dùng kính lúp để nhìn nhận bạn.

Bạn càng chân thành với người khác, người khác càng đối với bạn bằng tấm lòng bao dung.

Làm người không nguyện ý chịu thiệt, phàm là việc gì cũng đều muốn chiếm lợi riêng, lâu dần tuy được chút lợi ích nhỏ nhoi nhưng lại mất đi lòng người.

Làm người chịu chút thiệt thòi, mọi việc để cho người khác được lợi một chút, lâu dần sẽ có được lòng tin của tất cả mọi người.

Người chân thành vị tha không những có được nhiều bạn bè, mà tình cảm còn gắn bó dài lâu.

Người thông minh thật sự không phải là thèm muốn chút lợi ích nhỏ nhoi trước mắt, mà là vun vén niềm tin của mọi người đối với mình.

Cảnh giới cao nhất của thông minh ấy là tấm lòng vị tha, chân thành.…

CEO lừng danh Steve Jobs từng hỏi: Công ty nào có trải nghiệm khách hàng tốt nhất thế giới?, ông tự trả lời: Đó là The Ritz Carlton và chính ông phải học từ họ rất nhiều để áp dụng cho Apple.

Triết lý này có vẻ lý tưởng hoá. Tuy nhiên, phần lớn các công ty có trải nghiệm xuất sắc tôi đã nghiên cứu đều chín muồi về văn hoá theo cách này.

Bài: Do Anh Nguyễn Khắc Thành Đạt ST

Ngày nay bất cứ doanh nghiệp nào đều có thể thoả mãn nhu cầu của khách, thậm chí là vượt trên mức kỳ vọng của họ. Điều mà các công ty cần biết là khách hàng của mình thực sự muốn gì. Điều này đòi hỏi các công ty đó hiểu rõ toàn bộ hành trình của khách hàng từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ.

​Có thể nói, bản đồ hành trình khách hàng mô phỏng từng bước khách hàng đi qua trong suốt quá trình mua sản phẩm của một thương hiệu. Hành trình này cho thấy rõ những giao tiếp quan trọng nói chung cũng như hành vi, động lực của khách hàng và cảm xúc tại từng điểm chạm. Hãy xem 05 lý do mà một công ty nên sử dụng bản đồ hành trình khách hàng.

Xác định lỗ hổng và cơ hội để cải tiến

Bản đồ hành trình khách hàng là công cụ hữu hiệu giúp công ty hình dung khách hàng đi qua các bước trong từng giai đoạn của quá trình mua sắm như thế nào.

​Bản đồ này giúp trả lời câu hỏi:Tại mỗi giai đoạn của quá trình (như tìm hiểu thông tin, mua hàng, thanh toán…) khách hàng đã trải qua bao nhiêu bước? Mục tiêu và động lực đằng sau của họ là gì?

​Tất cả những điều này được thể hiện một cách rất chi tiết trên bản đồ hành trình, nhờ đó công ty hiểu được hành trình khách hàng hiện tại, xác định “nỗi đau” của khách hàng, những thiếu sót mà bộ máy tổ chức còn tồn đọng cũng như biết được đâu là cơ hội giúp công ty tự mình cải thiện trải nghiệm khách hàng tại từng điểm chạm.

​Nâng cao sự cá nhân hoá

Bản đồ hành trình cho phân khúc khách hàng 19 tuổi khác biệt xa so với hành trình của một chuyên viên kinh doanh 47 tuổi. Vẫn là các bước mua hàng, nhưng với mỗi phân khúc khác nhau, khách hàng sẽ có những động lực, suy nghĩ, và hành động khác nhau.

Hiện nay, để tiếp cận gần hơn với những đối tượng là các bạn trẻ tại giai đoạn đầu tiên của quá trình mua hàng, một thương hiệu sẽ chọn hình thức kết hợp với các KOLs (những người có tầm ảnh hưởng) để tạo ra những thông điệp nhằm thu hút thị hiếu hoặc sử dụng quảng cáo trên mạng xã hội nhắm tới khách hàng mục tiêu.

Với những đối tượng có tuổi, các thương hiệu lại chủ yếu tiếp cận trên các trang báo về kinh tế hoặc tạp chí.

​Khi đã hiểu rõ hành trình của khách hàng tại từng phân khúc, các doanh nghiệp có thể cá nhân hoá trải nghiệm của khách hàng tại từng điểm chạm, thúc đẩy doanh thu thông qua tỷ lệ chuyển đổi.

​Tạo ra lợi thế cạnh tranh

Chiến lược trải nghiệm khách hàng của các thương hiệu nổi tiếng không thể thiếu bản đồ hành trình khách hàng. Hoạt động kinh doanh hay quy trình của một công ty muốn thành công phải lấy khách hàng của mình làm trung tâm thay vì cố ép khách hàng phải tuân theo quy trình mà doanh nghiệp đề ra.

​Tóm lại, nhờ vào bản đồ hành trình khách hàng, doanh nghiệp có thể nhìn ra được bức tranh tổng thể và hiểu được khách hàng như nhu cầu và kỳ vọng của họ trên các giai đoạn khác nhau trên hành trình.

​Loại bỏ sự đứt gãy trong tổ chức

Bản đồ hành trình cho thấy vai trò của từng thành viên trong tổ chức có tác động đến khách hàng ra sao tại từng giai đoạn trong quá trình mua hàng.

Sự thống nhất trong một hành trình khách hàng giúp xoá bỏ rào cản giữa các phòng ban độc lập khi tổ chức này có cùng một mục tiêu chung là cải thiện trải nghiệm trên mỗi điểm chạm.

​Tập trung nguồn lực vào những điểm chạm chính

Như đã đề cập ở trên, bản đồ hành trình xác định được lỗ hổng trong quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tay khách hàng. Do vậy, hướng doanh nghiệp tập trung cả nỗ lực và nguồn lực vào vấn đề nổi cộm tại mỗi giai đoạn nhằm tối đa hoá hiệu quả.

Bài viết được dịch từ customerthink.com: 5 Reasons You Should Map Your Customer Journey

Từ tháng 08/2022, website tranxuanloc.com chia sẻ thêm các kiến thức truyền thông Marketing/ xu hướng Marketing hiện nay, kiến thức phát triển thương hiệu trong chuyên mục Kiến thức Kinh doanh F&B

Để một nhân viên trung thành và gắn bó trong mỗi tổ chức, không đơn thuần chỉ là mức thu nhập mỗi tháng mà công ty đó có thể trả cho họ là bao nhiêu. Bên cạnh mức lương, yếu tố nào là sợi dây gắn kết người lao động với công ty và công việc hàng ngày của họ? Vì sao trải nghiệm nhân sự là một trong những xu hướng và ngày càng được quan tâm rộng rãi tại các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp có trải nghiệm khách hàng xuất sắc?  

Vậy trước hết cần tìm hiểu EX (employee experience) – trải nghiệm nhân sự là gì?

​Tính từ thời điểm nhân viên bắt đầu tìm hiểu công việc trong công ty đến khi họ rời đi, toàn bộ quá trình học hỏi, làm việc, quan sát và cảm nhận sẽ góp phần tạo nên trải nghiệm nhân sự của chính nhân viên đó. Có thể thấy, để một công ty muốn quản trị xuất sắc trải nghiệm trong nội bộ thì điều họ cần làm là lắng nghe nhân viên của mình ở mỗi giai đoạn trong quá trình làm việc, xác định điều gì là mối quan tâm đặc biệt đối với một nhân viên, từ đó làm cơ sở giúp tổ chức tạo ra những trải nghiệm được cá nhân hoá và có chủ đích cho đối tượng “khách hàng nội bộ” này.

Trải nghiệm nhân sự là nền tảng tạo ra hiệu quả của hoạt động kinh doanh.  Các nỗ lực của doanh nghiệp trong việc duy trì tinh thần làm trải nghiệm khách hàng, cải thiện sản phẩm và xây dựng nên một thương hiệu vững mạnh đều đòi hỏi cần có sự tham gia, nỗ lực của từng cá nhân trong tổ chức. Muốn làm được điều này, sự cố gắng và phối hợp của các thành viên là vô cùng quan trọng và được quyết định bởi các tương tác giữa nhân viên với tổ chức đó trong suốt quá trình làm việc.

“Khi tiền không còn là mối quan tâm hàng đầu, tập trung vào trải nghiệm nhân sự là một những lợi thế cạnh tranh khả thi nhất mà một doanh nghiệp có thể tạo ra quyết định sự gắn bó, cống hiến và trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp” trích dẫn của Jacob Morgan – tác giả cuốn sách The Employee Experience Advantage​

ND: EX, bản chất là trải nghiệm, tương tác của một cá nhân đối với doanh nghiệp trong suốt vòng đời nhân viên (employee life cycle)

Dưới đây là 5 giai đoạn trong hành trình trải nghiệm của nhân viên

Giai đoạn 1: Tuyển dụng (Hire)

Giai đoạn tuyển dụng bao gồm toàn bộ các bước của quá trình tuyển dụng một nhân viên mới.. Công ty cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng về thời gian tuyển dụng, chi phí, tỷ lệ thành công và chất lượng của việc tuyển dụng. Liệu thông tin đăng tuyển được truyền tải có đủ hấp dẫn và rõ ràng để thu hút sự chú ý của những ứng viên tiềm năng nhất không?

Giai đoạn 2: Hội nhập (Onboarding)

Nhân viên khi mới vào công ty sẽ bắt đầu làm quen với hệ thống, công cụ và các quy trình. Đó là lý do vì sao mà nhân viên cần thời gian để bắt nhịp với công việc và làm việc một cách có hiệu quả. Bởi vậy, một quy trình onboarding được xây dựng hiệu quả sẽ làm tăng sự hào hứng trong công việc, quan trọng hơn đó là giúp nhân viên có sự kết nối lâu dài với doanh nghiệp.

Giai đoạn 3: Phát triển nghề nghiệp (Development)

Mỗi thành viên trong tổ chức sẽ phát triển ở một lĩnh vực với tốc độ và kỹ năng khác nhau. Chính vì thế, để nhân viên thực hiện tốt vai trò của mình  thì người quản lý cần có những  đánh giá về hiệu quả công việc, kỹ năng làm việc nhóm, nguyện vọng thăng tiến trong tương lai của mỗi cá nhân từ. Người quản lý cũng cần gợi mở ra cơ hội để cải thiện và phát triển kỹ năng cho nhân viên của mình.

Giai đoạn 4: Giữ chân nhân tài (Retention)

Sau khi nhân viên đã hoà nhập được với công ty, lúc này chiến lược giữ người tài (ND: người tài ở mỗi công ty được định nghĩa khác nhau) sẽ giúp nhân viên tiếp tục thể hiện khả năng, phát triển bản thân và đóng góp cho thành công của công ty. Nhân viên ở lại công ty mà ở đó họ được truyền cảm hứng, cảm thấy bản thân được kết nối với tầm nhìn chiến lược chung của cả công ty. Ngoài ra, việc giữ chân nhân viên đang làm việc cũng có ý nghĩa về mặt kinh tế cho công ty. Theo ước tính thì chi phí để thay thế một nhân viên có thể lên tới 50%-60% mức lương hằng năm phải bỏ ra.

Giai đoạn 5: Rời bỏ (Exit)

Lý do nhân viên nghỉ việc đến từ nhiều nguyên nhân như nghỉ hưu, thay đổi đến một môi trường mới… Bất cứ nhân viên nào đều có thể sẽ rời khỏi công ty tại một thời điểm nào đó. Bởi vậy, biết được lý do tại sao nhân việc quyết định nghỉ việc sẽ giúp cải thiện và phát triển trải nghiệm nhân sự  trong thời điểm hiện tại và trong tương lai. Những nhân viên rời đi có thể sẽ trao đổi thẳng thắn trong cuộc phỏng vấn thôi việc về lý do họ ra đi bởi vì họ “không còn gì để mất” một cách chân thực đến tàn nhẫn.  

Bài viết được dịch từ https://www.qualtrics.com: What is EX? Your ultimate guide to employee experience

Khách hàng của chúng tôi, một tập đoàn lớn, theo phong cách áp đặt và tạo dựng cuộc chơi của một ông lớn, sau khi đưa ra khá nhiều yêu cầu, và hay thay đổi, chúng tôi đã đáp ứng thì họ tiếp tục đưa ra một yêu cầu mà chúng tôi đành phải nói không. Sau khi nhận được email của các bạn bên CEM Partner từ chối, giám đốc nhân sự của khách hàng gọi điện cho tôi, chị nói rằng, có hai cái lợi khi làm việc với họ. Một là, sẽ có một khách hàng danh tiếng vào hồ sơ của CEM Partner (chuyện này lâu rồi, khi chúng tôi mới ra đời ít lâu, chưa có nhiều thương hiệu lớn là khách hàng). Hai là, họ có thể đưa CEM Partner vào danh sách đối tác đào tạo năm sau đó.

Nghe xong, tôi nói: cả hai việc bạn vừa nói đều không quan trọng với tôi! Đầu dây kia yên lặng, có vẻ chị ấy hơi bất ngờ. Tôi giải thích: điều quan trọng nhất với tôi, là mấy lớp học sắp diễn kia ra có đạt hiệu quả cao nhất không, những người sắp học ở khóa này có thu được giá trị hữu ích nhất không. Còn việc tên công ty bạn trong hồ sơ của tôi hay năm sau chúng tôi có là đối tác đào tạo bên bạn không, không quan trọng với tôi. Họ đã thay đổi cách đàm phán sau đó và đi đến thống nhất, thứ quyền lực đàm phán mà họ ít khi phải thay đổi, đặc biệt khi đứng trước một đối tác nhỏ mà họ là người khổng lồ.

Chúng ta không tranh cãi đúng sai với khách hàng, nhưng khi họ có khả năng hiểu sai về những điều quan trọng nhất như mục đích và niềm tin bạn, bạn phải giúp họ hiểu rõ. Nó không chỉ quan trọng để khi ký hợp đồng, nó còn quan trọng hơn khi bạn đồng hành.

Một công ty lớn khác, cái này thì mới xảy ra gần đây, đến với yêu cầu xây dựng quy trình trải nghiệm khách hàng cho vài nghìn điểm bán trên toàn quốc, không thực hiện nghiên cứu, làm trong vòng một tháng ra kết quả, cần gì hỏi họ còn họ không tham gia xây dựng cùng, giao quy trình cho họ là xong. Chúng tôi từ chối làm. Làm như vậy, rất dễ, mất ít công sức cho nhà tư vấn nhất. Nhưng chúng tôi từ chối vì nó không thực sự giải quyết vấn đề.

Một quy trình cứng mà nhân viên không thấu tỏ lý do của nó, nói cách khác, phần hồn của nó, thì nó không mang lại hiệu quả, thậm chí khiến cho vận hành tệ hơn. Quy trình phải xuất phát từ một mục đích, vì bản thân quy trình không phải là mục đích, nó chỉ là phương tiện, không có mục đích rõ mà lại còn không nghiên cứu thực trạng, thì việc thực hiện quy trình đó sẽ thất bại từ khi chưa bắt đầu rồi, nó không thể giúp công ty tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng.

Tầm nhìn của CEM Partner là: tạo ra những nhà lãnh đạo lấy khách hàng làm trung tâm và công ty có trải nghiệm khách hàng xuất sắc, để mỗi người hạnh phúc hơn (vì mỗi người, dù là ai, đều là khách hàng).

Yêu cầu trên sai nguyên tắc “xuất phát từ khách hàng” và kết quả sẽ là một quy trình không có khả năng tạo nên trải nghiệm xuất sắc cho khách hàng của họ. Mục đích của tôi không phải là bán hàng cho tất cả, mà muốn bán cho những người tin điều mà bản thân mình tin. Nếu nó ngược về cách tiếp cận và phương pháp luận thì dự án sẽ không thể thành công.

Không phải khách hàng luôn đúng mà bạn luôn phải làm điều đúng với họ, và đúng với niềm tin cốt lõi của bạn nữa.