Tại Sân bay Tân Sơn Nhất, Thành Phố Hồ Chí Minh, tôi vừa đứng trước bảng lấy ý kiến khách hàng lối vào WC, một chị nhân viên vệ sinh đã ra ngăn cản, ý nói đừng góp ý kẻo chị em bị phạt trong khi còn chưa biết tôi định làm gì, chưa biết tôi phản hồi tốt hay tệ.

Tôi bảo, chị cứ làm tốt việc của mình thì không có gì phải lo cả, khách hàng có góp ý thì mình mới tiến bộ hơn được. Sau khi tôi bảo chị ấy cứ đi làm việc của mình đi, thì lại thấy một chị khác ra, chắc do chị kia điều đến, nói đủ thứ linh tinh không đâu và đâu, nhưng ý chính là muốn cản tôi góp ý, tỏ ra rất lo lắng nếu tôi góp ý gì đó.

Nhưng đây không phải lỗi của hai nhân viên này.

Sân bay Tân Sơn Nhất chỉ là một ví dụ về cách làm đo lường sự hài lòng khách hàng của rất nhiều công ty mà tôi gặp.

Một trong số đó là một Tổng công ty rất lớn. Anh lãnh đạo trao đổi, anh muốn em hướng dẫn xây dựng bộ KPI trải nghiệm khách hàng. Tôi hỏi, mục đích của anh là gì? Anh nói, để làm chỉ tiêu cho các đơn vị, đánh giá và thưởng phạt.

Tôi bảo, xây dựng KPI trải nghiệm khách hàng (CX KPI) khi chưa có chiến lược trải nghiệm khách giống như chọn con đường và khảo sát nó khi chưa xác định mình định đi đến đâu. Đó là cái sai thứ nhất mà rất nhiều doanh nghiệp mắc phải.

Cái sai thứ hai, cũng là vấn đề tôi đang nói đến trong bài viết này. Nếu như làm KPI trải nghiệm khách hàng chỉ với mục đích để đánh giá nhân viên rồi thưởng phạt thì rất nguy hiểm. Chúng ta đã bỏ qua mục tiêu quan trọng nhất của công tác đo lường trải nghiệm khách hàng (CX) rồi.

Nhiệm vụ quan trọng nhất của CX KPI là lắng nghe và tìm cơ hội khắc phục lỗ hổng; cải tiến sự hài lòng của khách hàng dựa trên việc tìm ra những vấn đề quan trọng nhất với khách hàng, mà vấn đề đó có kết nối với mục tiêu kinh doanh của công ty.

Khi anh khiến nhân viên hiểu rằng cái đó chỉ để anh giám sát và đánh giá họ, và lại để họ thực thi đo lường hoặc tiếp cận khách hàng khi khách hàng phản hồi, thì đo lường còn tệ hơn là không làm gì cả. Bởi vì, khả năng rất cao là anh chỉ nhận được những chỉ số giả.

Một trường hợp khác, trong bài thuyết trình của họ, tôi nhận ra sự bất thường của chỉ số NPS (đo lường sự trung thành của khách hàng), chỉ số NPS của họ là 96%. Trong khi đó, công ty có NPS số 1 thế giới tôi từng biết là 80%. Dĩ nhiên, 80% là cao nhất trong những công ty từng được đo lường. Dù chúng ta chưa đo lường toàn bộ các công ty trên thế giới, nhưng khi họ trình bày thực trạng thì tôi hiểu ngay họ nằm trong số những công ty hàng ngày đang nhận những chỉ số giả.

Đánh giá và đưa ra những quyết định dựa trên một chỉ số giả chẳng phải là còn nguy hiểm hơn cả “tự bịt mắt mình” mà không đo lường gì cả hay sao!

Đo lường trải nghiệm khách hàng không phức tạp về mặt thực thi phương pháp nhưng không thể quản trị nó một cách “ngây thơ” như vậy. Nó cần một tư duy đúng trong quản trị trải nghiệm.

Bạn phải khiến nhân viên hiểu mục đích thực sự của chúng ta là lắng nghe khách hàng để cải tiến những trải nghiệm quan trọng, những trải nghiệm thực sự gắn với hành vi mua và trung thành của khách hàng.

Là lãnh đạo bạn phải giúp cho nhận thức của nhân viên đối với việc đo lường sự hài lòng khách hàng là nỗ lực lắng nghe khách hàng của tất cả chúng ta “của anh và em” để làm sao chúng ta tạo nên một trải nghiệm xuất sắc, để khách hàng yêu quý chúng ta mà giúp công ty đạt kết quả kinh doanh cao, rồi anh và em cùng có lợi ở trong đó, anh và em làm việc nhàn hơn, lương và thưởng cao hơn. Bởi vì không có khách hàng thì chúng ta cùng đói, cùng vất vả. Dĩ nhiên, bạn phải thể hiện nó trong chính sách nữa chứ không chỉ nói. Nhưng trước khi bước vào những cách thức cụ thể, đó là điều quan trọng đầu tiên cần làm.

Thêm vào đó, từ việc đo lường, bạn phải giúp nhân viên nhận ra những cách làm, những hành vi của họ sẽ khiến khách hàng hài lòng hơn. Tức khi họ được giao KPI thì điều quan trọng là họ phải hiểu cách thức để cải tiến KPI đó thay vì được giao nhưng không biết làm gì để tăng và làm sao thì nó sẽ giảm, thì “xin điểm” khách hàng là cách mà họ sẽ chọn.

Không chỉ công cụ đo lường, để sử dụng tất cả các phương pháp và công cụ trong quản trị trải nghiệm khách hàng hiệu quả, tư duy đúng đi trước, công cụ theo sau, không phải ngược lại. Cũng có thể có chiều ngược lại. Nhưng người xuất sắc có thể nhìn ra quy luật trước, còn người trung bình chỉ nhìn ra quy luật sau khi phải trả giá. Bạn phải quyết định mình là người xuất sắc đi.